观察那些客户源源不断的公司 我发现它们都走对了这4步

  每家企业在创立之初,通常都得益于自己的核心技术在单一领域内的大获成功。但当它们想在新市场中使用其技术的时候,却往往不能如意。但若要让公司获得超凡增长,还得考虑怎样让这一技术能够在其它领域也获得广泛应用。

  学者对这一过程称之为“技术挪用”(Technology leveraging)应用现有技术,服务原有客户之外的客户。这里有一套流程,可以帮助企业更好地利用技术,它总共有以下四个步骤:

  其中的关键之处是,要让技术与现有产品“脱钩”,真正发现它之所以能够解决客户现实需求的原因。抽象地说,也就是让它从“形而下”到“形而上”,从而谋求在其它领域实现新的“形而下”应用。

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  支撑你公司核心业务的技术,或许能应用于当前你提供给客户的业务以外的其它领域,从而为你带来其它收益。仅有少数企业做到有计划地寻找在非核心业务领域应用其技术的机会,许多公司因此错过了其它潜在利润和增长与革新的途径。

  近年来,我们研究了几十家美国和欧洲的公司,为其提供咨询服务。结果,经常发现隐藏的机会他们所拥有的替代技术能为其它行业的客户带去显著的经济效益。

  我们称这一过程为“技术挪用”(Technology leveraging):应用现有技术,服务原有客户之外的客户。

  例如,总部位于奥格斯堡的工业机器人制造商库卡集团(Kuka AG),在20世纪90年代末期开始寻找机会,想把其机器人技术应用于制造业以外的领域。后来,他们成立了一个新部门,专攻娱乐和仿线年,其机器人产品成了环球影城中“哈利波特禁忌之旅”娱乐设施的核心组件,这一新业务给库卡带来了新的收入来源。

  技术挪用的第一步:描述核心技术优势。也就是说,要去除技术和当前采用该技术的产品之间的联系。这种尝试让管理者可以探索技术的可替代性,并开始联想新应用领域。恰当的描述能够帮你找到更多的可能性,让你清楚看到技术的能力和。

  很多情况下,这一步骤的实施需要进行大量的测试和充裕的研发投资。确实,如果你不知道自己的技术比起其它竞争技术有何优势,那么你就没法为它寻找新的应用领域。

  进行市场调查时,你所考虑的应用领域范围要宽,但同时要牢记步骤一提到的技术的核心功能。

  案头研究包括专利数据库、贸易文献、贸易会议资料搜索以及一般的网页搜索。要研究拥有类似核心功能的技术是如何应用的,往往能有一定帮助。这样的研究可以帮助你发现有哪些技术是你能够与之竞争甚至取而代之的。

  ▨专利搜索是寻找类似发明的方法之一。搜索的时候,确保你找的是有关功能的要求。多试试指向类似功能的关键词,而不是局限于几个检索词。

  ▨为了找到可能的应用领域,你可以先从贸易类出版物和一般的行业研究开始。关于步骤一提到核心功能,目前人们已经采用了哪些技术来实现它?现有的解决方案存在哪些不足之处,成为了客户的痛点?

  ▨记住,这只是前期的调查工作,为的是之后能更积极的参与互动。参加交易展是一种很好的方式。通过交易展,你能获得有关技术及其替代技术的潜在应用领域的一手资料,也能听到别人谈论现有技术存在的不足。

  ▨此外,寻求公司内外专家的意见也不失为一种卓有成效的方法,若交流对象的专业领域与自己完全不同而非有所重合,或能够产生更加绝妙的新点子。

  ▨还有一种渠道是借助众多问题解决者的力量,来获得关于新应用的,比如某种点子竞赛。

  选择最具潜力的应用前景听起来很简单,但在实际的操作中,就会涉及到多方面的考量和尝试。首先,你需要思考投入新应用要满足的条件,技术可以符合要求。在多数情况下往往要对技术进行调整,而这常常需要时间和。

  进行模拟测试很有帮助,但不能止步于此,因为它们经常低估了技术在实际应用中会出现的问题。制造早期原型机也许是弥补这类不足的唯一方法,而且它们也能以一种更直观的方式将技术的价值呈现给未来的消费者。

  考虑投入新应用、进入新市场时,决策层必须仔细研究新市场内正在使用的技术,并充分了解这些技术的利与弊。你的技术在哪些方面胜过当前使用的技术?又在哪些方面输人一筹?是否可能提出有价值的方案,让产品在使用你的技术后更具竞争力,比如说能够提供更高的价值,或者减少所需的成本?

  你的目标应当是找准新的应用领域,并且你的技术应当有其优越性。可参考这三大标准,并使用加权评分法对潜在的应用可能性进行排名:

  将一项技术推向市场时,企业需要决定是要内部进行产品开发还是与第三方合作。这一决定对资金需求、上市时间、管控水平、投入度要求都有着重要影响。

  要进军尚未开发的新市场,您还要清楚公司是否有足够的资源能为新市场服务。否则,您需要开发一套新的市场相关资源,或者设法获取这些资源,例如开辟新的分销渠道。

  实际上,许多有能力进行技术开发的公司都不具备能够实现产品商业化的技术和资源,无法在新市场取得成功。所以,一些公司需要寻求具备必要资源的应用开发伙伴,无论他们是拥有生产技术、分销能力还是品牌资产。

  另一选择是将核心技术(而非已经开发完毕的应用产品)授权给另一家机构。虽然这可能会需要出售专利或者转让负责新技术的整个业务部门,但还是需要与其他制造商签订许可协议,以实现公司技术的商业化。许可证能够有效地帮助专利技术为一种更为通用的技术平台。

  多数情况下,确定某项技术的价值是一个巨大挑战人们很容易低估技术价值,很容易收取相对较低的专利使用费。

  需要首先将该技术与其目前的产品应用“脱钩”,第一步就是了解一项科技的功能与局限,再应用需要首先选择具有吸引力的市场,然后确定是通过内部产品开发来服务市场,还是与外部合伙人和受让方合作。

  这是一种截然不同的挑战:管理者要能不被当前的客户拉着鼻子走,进行广泛思考。寻找新市场本身就是一种技巧这与服务现有客户截然不同。

  由于事前很难判断技术利用项目是否物有所值,许多公司都不愿意在探索机会上投入资源,而开辟新应用领域总会与现有主流业务产生资源竞争。而那些在这方面大获成功的公司,会在技术利用上投入多年预算并将其纳入公司战略。

  对于许多公司而言,没有充分发挥技术的潜力可能就意味着机会的流失错失发展机会和利益。这些宝藏值得我们去探寻。

  大学未来学院在最近推出的报告《解码中国AI梦》中,提出了一项“AI潜力指数”(AI Potential Index),对比中美后发现,中国当前AI实力约为美国的一半,除了数据,在硬件、数据、算法和产业方面尚落后于美国。

  人们往往不相信相关论题的专家,而是关注那些频繁发言的人或者那些有着耀眼的人,这是受到了大脑构造的影响。美国大学管理学教授布莱恩・邦纳认为,若任由大脑自行其是,它往往会走捷径,例如把焦点转向房间里说话最大声的人。渐渐地,伪专家意见掌控全局,负面影响便随之而来:

  ▨实验发现,即使团队知道谁是专家,他们听其讲线%。其余时间都在听那些最活泼自信的人讲话。

  ▨另一项研究发现,“通话时间”(人们说话所花时间)比真实专家意见的影响更强烈。

  ▨大脑对那些我们见过的人有微妙偏好,并且认为擅长一件事的人对其他毫不相关的事情也擅长。这些不可避免地会别人以及他们的想法。

  ▨设置“如果-那么”计划,帮助大脑的一个专门区域它能让我们发现错误并标记出冲突信息,找出实际行为和偏爱行为之间的差异,可以增加做出最佳选择的机率。

  ▨在接受信息和做决定之前要有意识地设置缓冲机制,让“热”决定慢慢“冷”下来。

  古代的斯多葛派哲学家常常会进行一项名为Premeditatio malorum的思维训练,即“预想不幸”。这种反其道而思之的思维方式就是逆向思维。

  ▨让不显眼的错误和难点显露出来,这也正是这一方法的强大之处。比起思考怎么做才能成功,试着思考怎么做才不会失败。

  ▨逆向思维常常是伟大艺术的核心所在,创新思维方式的秘诀就在于对现状进行逆向思考。

  ▨思考不应该做什么的效果不逊色于思考应该做什么。如果公司商业模式的核心在于创新,那么你可以思考“如何让公司缺乏创造性?”排除这些障碍有可能有助于你创新思。

  ▨进行“公司”(Kill the company)的思维训练。就像“预想不幸”一样,“公司”就是找出可能导致公司失败的原因,并在此基础上制定预防措施。